En daar waren de onderzoeksresultaten naar de werkcultuur bij de NOS. Wat blijkt. De werkcultuur blijkt uit balans. En verder een hele hoop andere dingen die horen bij een bedrijf met lange historie en weinig aandacht voor organisatieontwikkeling. Maar het echte schandaal, of grote misstanden. Nee, die bleven uit.
Wanneer goed nieuws schuurt: wat NOS ons leert over teamdynamiek
Blog
Opinie
Jos Govaart
15-11-2023
Als argeloze mediavolger denk je dan toch: was dit nou allemaal nodig? Alle ophef, het opstappen van de hoofdredactie van NOS Sport. Het tragische antwoord is misschien wel: ja. Want je zult in een organisatie waar gewoonweg te weinig onderhoud aan is gepleegd maar aankomen met een idee om eens even lekker de organisatiecultuur door te lichten. Weinig kans dat je daar veel handen voor omhoog krijgt, want het gaat toch lekker zo? In dit blog vatten we samen wat nou de grote problemen voor de NOS waren, en hoe jij dat in jouw organisatie kunt voorkomen. Das dan weer het voordeel van een ander die op z’n snufferd gaat, dat wil jouw baas vast niet.
Uit het onderzoeksverslag over de NOS:
- Uit recent onderzoek blijkt dat de balans in de werkcultuur bij de NOS zoek is. Dit manifesteert zich in problematische besluitvormingsprocessen en een overconcentratie van leiderschap op de dagelijkse werkzaamheden.
- Ondanks meldingen van ongewenst gedrag en communicatieproblemen, zegt het merendeel van de NOS-medewerkers zich toch veilig te voelen binnen de organisatie.
- De onderzoekers bevelen aan om de besluitvorming te verhelderen en het personeelsbeleid te standaardiseren. Daarnaast pleiten ze voor een herziene visie op leiderschap, waarbij nadruk wordt gelegd op regelmatige scholing en evaluatie voor zowel leidinggevenden als hun teams.
- Medewerkers waarderen de collegialiteit en professionaliteit die ze binnen de NOS ervaren. Echter, ze uiten ook bezorgdheid over het ontbreken van een strategische langetermijnvisie en de intense druk die het continue brengen van het laatste nieuws met zich meebrengt.
- Gerard Timmer, de algemeen directeur van de NOS, geeft toe dat er ruimte voor verbetering is en zet zich in voor een reeks interne discussies om tot ambitieuze verbeteringen in de organisatie te komen.
Een tijdje geleden sprak ik met de sportmediapodcast die ik maak samen met Bas Hakker en Robert Maaskant, NOS-commentator Arman Avsaroglu. Ik vroeg hem tijdens het gesprek welk percentage van zijn collega’s bij NOS Sport hij regelmatig (op wekelijkse basis) ziet. Hij zei: 10% is al veel. Dat geeft dan ook meteen de complexiteit aan van de opdracht die Gerard Timmer als algemeen directeur en tegenwoordig ook Gert-Jaap Hoekman (hoofdredacteur NOS Sport) heeft bij de NOS. De praktijk van verslaggevers en redacteuren is dat ze elke dag bezig zijn met het maken van een zo goed mogelijk programma. Er wordt elke dag een prestatie van je verlangd. Daarnaast zijn met name verslaggevers professionals met heel veel autonomie en vrijheid. Dat is heel vaak ook precies wat hen goed maakt. Dus enerzijds zit je met het probleem dat er weinig onderhoud aan de organisatie wordt gepleegd, aan de andere kant is het zeer de vraag in hoeverre mensen de inspanning willen leveren die daarvoor nodig is. Patrick Lencioni schreef een boek over ‘The five dysfunctions of a team’ Je herkent ze wel terug in de situatie van de NOS. Hieronder geven we met behulp van die vijf functies aan wat organisaties als de NOS kunnen doen om dit te lijf te gaan:
Op basis van de inzichten van Patrick Lencioni kunnen organisaties zoals de NOS stappen ondernemen om hun teamdynamiek te verbeteren en een meer cohesieve en effectieve werkomgeving te creëren. Hier zijn enkele concrete acties die organisaties kunnen ondernemen:
1. Leg een visie neer en herhaal deze:
De eerste staat er helemaal niet tussen, maar mis ik zelf. Het formuleren van een visie, een doel, een missie. Iets waar je je achter kunt scharen. Ik vermoed dat het best een uitdaging is om voor deze doelgroep te praten over visie, missie, purpose, stip aan de horizon. Het risico dat je snel wordt weggezet als luchtfietser zit er dik in. Toch moet je als leider een visie hebben van waar je heen wil. Dat vereist de gave van het woord. Leg uit wat er aan de hand is in de nieuws/media-industrie, welke ontwikkelingen je daarin ziet, en wat je relevant vindt voor jouw organisatie. Til daarbij de drie belangrijkste zaken eruit en maak deze belangrijk en zorg dat ze keer op keer terugkomen.
1. Leg een visie neer en herhaal deze:
De eerste staat er helemaal niet tussen, maar mis ik zelf. Het formuleren van een visie, een doel, een missie. Iets waar je je achter kunt scharen. Ik vermoed dat het best een uitdaging is om voor deze doelgroep te praten over visie, missie, purpose, stip aan de horizon. Het risico dat je snel wordt weggezet als luchtfietser zit er dik in. Toch moet je als leider een visie hebben van waar je heen wil. Dat vereist de gave van het woord. Leg uit wat er aan de hand is in de nieuws/media-industrie, welke ontwikkelingen je daarin ziet, en wat je relevant vindt voor jouw organisatie. Til daarbij de drie belangrijkste zaken eruit en maak deze belangrijk en zorg dat ze keer op keer terugkomen.
2. Bouw aan Vertrouwen:
Creëer een omgeving waar openheid en kwetsbaarheid worden aangemoedigd. Je moet daarbij naar een manier zoeken die gepikt wordt door deze specifieke beroepsgroep. Twee simpele suggesties:
- Evalueer de week en begin bij jezelf:
Korte, (virtuele) meetings waar teamleden hun ervaringen kunnen delen van de sport- of nieuwsweek die achter hen ligt. Een methodiek die aardig werkt is die langs de lijn werkt van: - hoe kijk ik terug op mijn eigen prestatie, die van het team en het uiteindelijke resultaat. Door te beginnen bij jezelf nodig je anderen uit om ook eerlijk te zijn. - WhatsApp-groep voor successen en uitdagingen:
Een groepschat waarin teamleden hun successen en moeilijke momenten delen, zodat iedereen de kans krijgt om steun te bieden of te vieren, ongeacht hun locatie.
3. Omarm conflict:
Zie conflict niet als iets om te vermijden, maar als een kans om te groeien. Stimuleer respectvolle discussies en sta toe dat verschillende meningen en ideeën naar voren komen. Dit kan leiden tot betere beslissingen en meer betrokkenheid. Ik merk dit in de eigen praktijk. Mensen vinden het relatief eenvoudig om wat aardigs over de ander te zeggen. Wanneer iets beter kan, dan wordt het al een stuk lastiger. Als je dat niet zegt dan kunnen dingen gaan etteren. Het is de mediawereld eigen om te stellen dat mensen volwassen genoeg zijn om dat onderling op te lossen. De realiteit is: dat is niet altijd zo. Soms moet je mensen even een kwartier in een hok stoppen, en ze een aantal vragen stellen, iedereen zn zegje laten doen, en weer door.
Zie conflict niet als iets om te vermijden, maar als een kans om te groeien. Stimuleer respectvolle discussies en sta toe dat verschillende meningen en ideeën naar voren komen. Dit kan leiden tot betere beslissingen en meer betrokkenheid. Ik merk dit in de eigen praktijk. Mensen vinden het relatief eenvoudig om wat aardigs over de ander te zeggen. Wanneer iets beter kan, dan wordt het al een stuk lastiger. Als je dat niet zegt dan kunnen dingen gaan etteren. Het is de mediawereld eigen om te stellen dat mensen volwassen genoeg zijn om dat onderling op te lossen. De realiteit is: dat is niet altijd zo. Soms moet je mensen even een kwartier in een hok stoppen, en ze een aantal vragen stellen, iedereen zn zegje laten doen, en weer door.
4. Stimuleer betrokkenheid:
Zorg ervoor dat alle teamleden zich betrokken voelen bij besluitvormingsprocessen. Ik vind dit zelf altijd de meest ingewikkelde. Als leidinggevende wil je sommige dingen zelf doen, andere dingen juist uit handen geven. Je weet alleen 1 ding zeker: als je niet benoemt wat die betrokkenheid moet zijn, dan krijg je onherroepelijk het verwijt dat je mensen niet genoeg betrekt. Wij zijn bij Coopr ook wel eens doorgeslagen hierin toen we aan de slag gingen met Holacracy. Toen maakten we de fout dat we iets te veel op onze handen gingen zitten, wat niet per se aan het systeem lag, maar over de manier waarop we dat uitvoerden. Wat toen erg hielp was eigenlijk een hele simpele methode: We stelden rondom een aantal onderwerpen de vraag aan zowel collega’s als aan onszelf: "Wie beslist hierover en wie wil en kan betrokken zijn?”. Daar kom je over het algemeen vrij aardig uit. Wat wel belangrijk is: herhaal dit eens in de zoveel tijd eens. Houd het tegen het licht. En ookal verander je niets: communiceer dan nog dat je het bekeken hebt, maar dat het blijft zoals het is.
Zorg ervoor dat alle teamleden zich betrokken voelen bij besluitvormingsprocessen. Ik vind dit zelf altijd de meest ingewikkelde. Als leidinggevende wil je sommige dingen zelf doen, andere dingen juist uit handen geven. Je weet alleen 1 ding zeker: als je niet benoemt wat die betrokkenheid moet zijn, dan krijg je onherroepelijk het verwijt dat je mensen niet genoeg betrekt. Wij zijn bij Coopr ook wel eens doorgeslagen hierin toen we aan de slag gingen met Holacracy. Toen maakten we de fout dat we iets te veel op onze handen gingen zitten, wat niet per se aan het systeem lag, maar over de manier waarop we dat uitvoerden. Wat toen erg hielp was eigenlijk een hele simpele methode: We stelden rondom een aantal onderwerpen de vraag aan zowel collega’s als aan onszelf: "Wie beslist hierover en wie wil en kan betrokken zijn?”. Daar kom je over het algemeen vrij aardig uit. Wat wel belangrijk is: herhaal dit eens in de zoveel tijd eens. Houd het tegen het licht. En ookal verander je niets: communiceer dan nog dat je het bekeken hebt, maar dat het blijft zoals het is.
5. Neem verantwoordelijkheid:
Moedig teamleden aan om verantwoordelijkheid te nemen voor hun bijdragen en voor het collectieve resultaat. Dit kan door duidelijke doelen te stellen, regelmatige voortgangscontroles en door individuen en teams verantwoordelijk te houden voor de afgesproken resultaten. Als je dit nalaat dan loop je de kans dat de mannen met van jaren op de teller de winnaar worden en dat prestaties niet meer tellen. Dus zorg dat je met prestaties ook iets kunt verdienen. Dat het verslag doen van Feyenoord – Ajax niet alleen van ervaring afhangt, maar ook echt van prestaties. Als mensen t gevoel hebben dat ze niet onaantastbaar zijn, dan komt dat het teamproces ten goede.
6. Focus op resultaten:
Zet de organisatiedoelen voorop en zorg ervoor dat iedereen weet wat het einddoel is. Dit kan door het hebben van duidelijke, meetbare en communicatieve doelstellingen die regelmatig worden herzien en gevierd als ze worden bereikt. Dit lijkt me best moeilijk als je verslag doet van grote sportevenementen. Mensen kijken toch wel. Hoe kun je dan toch de collectieve prestatie vieren. Ik heb daar het antwoord zo 1,2,3 niet op, maar zorg wel voor een gezamenlijk doel, dat haalbaar is, maar eigenlijk net iets te hoog ligt, en vier het dan ook als het behaald wordt.
Door deze stappen te implementeren kan een organisatie zoals de NOS niet alleen de huidige problemen aanpakken, maar ook een fundament leggen voor een sterke, veerkrachtige en doelgerichte cultuur. Met leiders zoals Gerard Timmer en Gert-Jaap Hoekman aan het roer, die bereid zijn om te leren en te verbeteren, kan de NOS een voorbeeld worden van hoe een organisatie zichzelf kan herstellen en floreien door aandacht te besteden aan de ontwikkeling van haar teams.
Door deze stappen te implementeren kan een organisatie zoals de NOS niet alleen de huidige problemen aanpakken, maar ook een fundament leggen voor een sterke, veerkrachtige en doelgerichte cultuur. Met leiders zoals Gerard Timmer en Gert-Jaap Hoekman aan het roer, die bereid zijn om te leren en te verbeteren, kan de NOS een voorbeeld worden van hoe een organisatie zichzelf kan herstellen en floreien door aandacht te besteden aan de ontwikkeling van haar teams.
Verleg je grenzen!
schrijf je nu in voor onze nieuwsbrief!