Van probleem naar perspectief: de weg naar merkgroei

Is het makkelijker om communicatie te managen rond groei dan rond problemen?
‘Groei is natuurlijk een positief woord en een probleem heeft dat niet. Toch zou ik niet willen zeggen dat groei de meeste communicatieve kracht in zich heeft. Groeiverhalen worden vooral als positief gepercipieerd als een merk relatief nieuw is. Een sympathieke oplossing die de markt disrupt. En dus een oplossing vormt voor een probleem dat er in die specifieke categorie of markt is. Maar zeker in Nederland is wanneer je als bedrijf echt tot een serieuze omvang gegroeid bent, de communicatie zo eenvoudig niet meer. Want wat doe je met al dat groeigeld? Zorg je goed voor je mensen? Hoe zit het eigenlijk met je productieketen? En doe je ook nog wat leuks voor de planeet?

Nee, communiceren vanuit problemen is soms zo gek nog niet en juist het mooiste communicatieve vertrekpunt. Een probleem is in essentie natuurlijk een conflict. En we weten allemaal dat een conflict een verhaal is. Zo’n conflict kent altijd twee kanten van dezelfde medaille. Aan de positieve kant is er een hoop of verlangen. Aan de negatieve kant is er een schrikbeeld, een vrees. En vanuit daaruit kun je een beloftevolle toekomst schetsen, waar je dat conflict juist als brandstof gebruikt. Dus: geef mij maar een probleem, mits er perspectief voor een oplossing ligt.’

⁠⁠Is het een gevaar om te enthousiast te worden over jezelf als bedrijf? En hoe voorkom je dat?
‘Met name de techindustrie, die de laatste twee decennia opkwam, heeft daar nogal eens last van gehad. Zulke ondernemingen zijn in veel gevallen in recordtijd uit de grond gestampt en mensen zijn vaak binnengeroeid tegen zeer aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden. Maar aan een organisch groeiende cultuur is nauwelijks gebouwd. Bij een van die bedrijven waar wij ooit voor werkten bleek 80% van de aldaar werkende populatie vrijgezel te zijn. En - nu gun ik iedereen een geinige swipe op z’n tijd - maar zo’n gegeven zegt mij wel iets. Bij zulke bedrijven vond ik vaak dat er een wat sektarische sfeer hing. Wij tegen de rest van de wereld. Met totaal geen oog voor de mensen buiten die bubbel.’

⁠⁠Coolblue is natuurlijk een voorbeeld van een groeiend bedrijf. Hoe zorgen jullie ervoor dat de communicatie bijdraagt aan de merkgroei?
‘Communicatie was daar echt wel behulpzaam, maar ik denk dat het toch iets anders was wat de doorslag gaf. Coolblue was de disrupter. Coolblue is zelf enorm consistent vanaf dag 1 van de oprichting. Toen waren er twee doelstellingen die nog steeds gelden: Geld verdienen en een voorbeeldbedrijf zijn op het gebied van klantgericht ondernemen. Toen wij Pieter Zwart (die van Coolblue dus) voor het eerst spraken was hij ook helder over de briefing: als jullie een bijdrage kunnen leveren een dat tweede doel dan ben ik blij. Kortom: alle verhalen moesten dienend zijn aan die doelstelling. En als je als ondernemer gelooft (en dat bleek terecht te zijn) dat dat bijdraagt aan je groei, dan is het niet zo gek ingewikkeld. De grootste pr-successen waren het goed vertellen van nieuwe proposities. Er was ooit een tijd dat als je op zaterdag iets bestelde, je het pas op dinsdag kreeg. Kun je je nu nauwelijks nog iets bij voorstellen. Coolblue was de partij die dat gat dichtte. Het was ook de eerste partij die op de fiets ging bezorgen. En zo kunnen we nog wel even doorgaan.’

⁠⁠Bestaat er ook iets als communicatie over krimp? Ik doel op de NS dat de boodschap lanceerde: we worden duurder én slechter. Kan je ook te eerlijk zijn?
‘Eerlijk zijn is in principe goed. Het belangrijkste in dit geval is wel dat je je verplaatst in je klanten. En daar heb ik bij de NS wel moeite mee. Tuurlijk. De mensen bij de NS die hebben niet gekozen voor privatisering en dat NS winst moet maken om een gezonde bedrijfsvoering te hebben, maar reizigers hebben dat ook niet. Het perspectief van reizigers is dat de trein in steeds mindere mate een aantrekkelijk alternatief is voor de auto. Dat is een conflict dat communicatie en qua daden niet beslecht is. Dus of dit helemaal lekker gewerkt heeft, is maar de vraag. Wat ik wél goed vind is als bedrijven hun strategie veranderen omdat ze zien dat het oude businessmodel niet meer levensvatbaar is, maar het nieuwe volop potentie heeft. Denk daarbij bijvoorbeeld aan Philips dat volle bak de gezondheidszorg indook. Of bijvoorbeeld Bindinc. de uitgever van veel televisiegidsen, dat constateerde dat de toekomst van het bedrijf veel meer ligt in technologische oplossingen om mensen te gidsen naar het juiste kijkaanbod. Kortom: het heeft als bedrijf niet zo veel zin om een noodklok te luiden als je geen perspectief in petto hebt.’


⁠⁠Hoe zie je in de toekomst dat communicatie bijdraagt aan merkgroei?
‘Ik ga hierbij toch graag terug naar je eerste vraag. Je moet volgens mij de wereld waar je in leeft goed analyseren. Het belangrijkste conflict wat onder de oppervlakte ligt, moet je naar boven halen, en daar moet je consistente communicatie op bouwen. Ik was laatst bij een strategiesessie waarbij nagedacht werd over een nieuw merk. Om daartoe te komen werden in die bewuste categorie elf verschillende soorten positioneringen op een rij gezet, met allemaal een andere inslag. Wij moesten daarbij onze voorkeuren aangeven. Voor mij werkt die methode niet. Wat ik zelf dan liever doe is wel met die uitgangspunten aan de gang gaan maar ze dan bijvoorbeeld in een tijdlijn zetten. Dan kun je zien wat de trends en bewegingen over tijd geweest zijn en vervolgens stel je toekomstgerichte vragen. Als we dit dan allemaal gezien hebben en weten wie wijzelf zijn en wat de vragen en noden van die doelgroep zijn, wat is dan kansrijk en onderscheidend voor de toekomst en wat heeft dan ook potentie om minimaal een jaar of tien mee te gaan. Als je met zo’n lens kijkt naar je merk, dan schep je op z’n minst voorwaarden voor een verhaal om te kúnnen groeien. Externe communicatie kan dan ook een enorme motor zijn om ook partners en de interne organisatie mee te krijgen.’