schrijf je nu in voor onze nieuwsbrief!
#RSMtalk1: "Rutte terug in de collegebanken"
Blog
Opinie
Jos Govaart
01-10-2019
Mark Rutte zei een jaar of zes geleden: "Visie is als de olifant die het uitzicht belemmert". Hij sprak die woorden uit tijdens een lezing in de Rode Hoed. Hij voegde daar aan toe: "Als visie een blauwdruk voor de toekomst betekent, dan verzet alles wat liberaal is in mij zich daartegen". Die twee zinnetjes zijn om heleboel redenen interessant. Het zegt iets over het soort strateeg dat Mark Rutte is. De reacties op zijn uiting zeggen eveneens veel. Dat zegt iets over hoe interpretatie kan verschillen van intentie. En hoe een hele speech gedecimeerd kan worden tot de weergave van enkele quotes zonder enig verband. Waarover vervolgens de discussie weer gaat. Kortom: strategische intenties duidelijk maken is nog niet zo eenvoudig. Zelfs niet voor een begenadigd spreker als Mark Rutte. De kans dat hij de geschiedenis ingaat als visieloze en pragmatische premier is daarmee levensgroot. En is dat nu datgene wat hij destijds zei? Ten dele.
Strategie is geen puzzel maar het omgaan met paradoxen
Afgelopen week had ik les van o.a. professor Bob de Wit. Het vak heette Strategic Communication. Wat mij betreft kunnen ze dat vak overigens hernoemen naar Strategie/Digitale Transformatie/Nieuw businessmodellen want dat is waar het vak over ging. De communicatieve implicaties waren zeker niet expliciet. Het theoretisch fundament onder deze elective course is het boek "Strategy Synthesis (for leaders)". Een van de belangrijkste inzichten vooraf was dat de Wit stelt dat strategie zelden een puzzel is. Er is geen "one-way-street" die altijd werkt. Nee, veel vaker, zo stelt hij, is strategie een kwestie van paradoxes. In de strategische literatuur gaan veel mensen uit van een bepaald strategisch model, maar die bevatten vrijwel nooit alle strategische vragen en issues. Daarom is het volgens hem verstandiger om uit te gaan van de elf meest voorkomende strategische paradoxen die er zijn.Leuk en slim onderdeel van de course was dat iedereen vooraf een oefening moest doen waarin je eigen strategische voorkeuren zitten op de elf onderwerpen. Want zelfinzicht blijft ook hier een belangrijk startpunt voor de kans op succes. Als je je bewust bent van je eigen biases dan heb je de helft van je oorlog gewonnen.
Missie = Why = Purpose
Een van de elf paradoxen komt voort uit iets wat weinig mensen en organisaties goed begrijpen volgens Bob de Wit. Namelijk het verschil tussen een "missie" en een "visie". Zoals ik op deze plek wel eens vaker doe, is het verstandig om begrippen soms taalkundig te ontleden. Het woord missie komt van het Latijnse woord mittere, wat zenden betekent. Een missie op een Amerikaanse website begint dan ook niet zelden met "We are on the planet to....". Het zegt vaak iets over de industrie of het domein waarin je je begeeft en het zegt iets over je waarden en je bijdrage aan het grotere geheel. Corporate Mission Statements zijn ook vaak vrij emotioneel, en hebben de kracht om mensen in een bepaalde kant te stuwen. We leven ook in een tijd waarin het publiek het fijn vindt als organisaties missiegedreven zijn. Vraag maar om je heen. Heb jij nog vrienden die als doel hebben om carrière te maken en veel geld te verdienen? Dat hoor je niet meer zo vaak. De missie is ook lekker hip in deze tijd. Je kunt hem ook "The Why" of de Purpose noemen. Niets nieuws onder de zon. Behalve dat we in een tijd leven waarin veel mensen sterk gedreven zijn door "missies".
Ontwikkelen visie: een rationeel en autistisch proces
Een visie is bij veel organisaties(en zo ook bij onszelf moest ik constateren), vaak iets als een uitgebreider stukkie rondom je missie. Soms in iets andere woorden maar het lijkt er vaak verrekte veel op. Met als resultaat dat hooguit een van beide begrippen functioneert. Je loopt dan het risico dat je betrapt kunt worden op een gebrek aan visie. Maar wat betekent visie nu eigenlijk echt? En welke functie heeft die visie? Het helpt heel erg om te beginnen bij het Engelse werkwoord "To envision". De betekenis daarvan is zoiets als: imagine a future possibility. Of het Latijnse "videre", wat staat voor zien. Het gaat dus, zo stelt De Wit, om een tamelijk rationeel en haast autistisch proces waarbij je probeert te voorzien hoe de toekomst eruit ziet.. De termijn daarvan hangt van de industrie af. In de luchtvaartindustrie de horizon een stuk verder weg (bijvoorbeeld dertig jaar) dan de visie van een technologiebedrijf (vijf tot tien jaar). Het is logisch dat dit meer rationele proces ook een meer rationele uitkomst kent. En dus ook eerder leidt tot doelstellingen en targets. Beide wegen scheppen paden tot een effectieve organisatie. Echter, een organisatie die drijft op slechts een missie komt niet zelden in de problemen (kijk naar Peerby bijvoorbeeld), terwijl organisaties die louter op aandeelhouderswaarde varen zeker in deze tijd ook in de problemen komen en zich zullen moeten aanpassen om relevant te blijven. Een mooi voorbeeld daarvan is de worsteling van Shell met duurzame mobiliteit.
Spanning van het conflict
Als dit soort paradoxale fricties in de belangstelling komen van het grote publiek dan openbaart zich altijd de spanning van het conflict. Neem de boerenopstand van deze week. De dialoog trekt nauwelijks aandacht. Het blokkeren van snelwegen zet het land in rep en roer. En dan kom ik toch weer terug bij Mark Rutte. Rutte stelde dat het tijd was voor een cultuurverandering: ,,We moeten niet krampachtig vasthouden aan wat we hebben maar bereid zijn te veranderen." Als je goed luistert naar hoe Rutte vertelt dan gaat het hem niet waar die verandering heengaat maar vooral hoe je daar mee omgaat. In de theorie van Bob de Wit is dat de wereld van "strategy formation". De paradox daar is het verschil tussen Emergence en Deliberateness. Kortom: omgaan met de wereld zoals hij verschijnt of vooraf forecasten en plannen.
Nederland in 2050
Rutte is duidelijk van de eerste school. Maar wat voor medewerkers in een organisatie geldt, geldt ook voor burgers. Als je geen idee hebt van het langetermijnperspectief, dan is een paar dagen les van Bob de Wit wellicht zo gek nog niet. Want waarheen moet die verandering dan waar Rutte het over had in 2013? We hebben het nog steeds niet van de man gehoord. Waar worden we door gedreven? Wat zijn waarden waar veel mensen achter gaan staan? Of hebben we een concreet beeld over hoe Nederland er in 2050 concreet uit moet zien? Wat de rol is van Nederland. Wat de rol is op het gebied van werk, milieu, gezondheid en onderwijs?De premier laveert behendig in het nu, maar laat de toekomst over aan anderen. En hij staat daar helaas niet alleen in in Den Haag. Een gemiste kans, als je het mij vraagt.
Strategie is geen puzzel maar het omgaan met paradoxen
Afgelopen week had ik les van o.a. professor Bob de Wit. Het vak heette Strategic Communication. Wat mij betreft kunnen ze dat vak overigens hernoemen naar Strategie/Digitale Transformatie/Nieuw businessmodellen want dat is waar het vak over ging. De communicatieve implicaties waren zeker niet expliciet. Het theoretisch fundament onder deze elective course is het boek "Strategy Synthesis (for leaders)". Een van de belangrijkste inzichten vooraf was dat de Wit stelt dat strategie zelden een puzzel is. Er is geen "one-way-street" die altijd werkt. Nee, veel vaker, zo stelt hij, is strategie een kwestie van paradoxes. In de strategische literatuur gaan veel mensen uit van een bepaald strategisch model, maar die bevatten vrijwel nooit alle strategische vragen en issues. Daarom is het volgens hem verstandiger om uit te gaan van de elf meest voorkomende strategische paradoxen die er zijn.Leuk en slim onderdeel van de course was dat iedereen vooraf een oefening moest doen waarin je eigen strategische voorkeuren zitten op de elf onderwerpen. Want zelfinzicht blijft ook hier een belangrijk startpunt voor de kans op succes. Als je je bewust bent van je eigen biases dan heb je de helft van je oorlog gewonnen.
Missie = Why = Purpose
Een van de elf paradoxen komt voort uit iets wat weinig mensen en organisaties goed begrijpen volgens Bob de Wit. Namelijk het verschil tussen een "missie" en een "visie". Zoals ik op deze plek wel eens vaker doe, is het verstandig om begrippen soms taalkundig te ontleden. Het woord missie komt van het Latijnse woord mittere, wat zenden betekent. Een missie op een Amerikaanse website begint dan ook niet zelden met "We are on the planet to....". Het zegt vaak iets over de industrie of het domein waarin je je begeeft en het zegt iets over je waarden en je bijdrage aan het grotere geheel. Corporate Mission Statements zijn ook vaak vrij emotioneel, en hebben de kracht om mensen in een bepaalde kant te stuwen. We leven ook in een tijd waarin het publiek het fijn vindt als organisaties missiegedreven zijn. Vraag maar om je heen. Heb jij nog vrienden die als doel hebben om carrière te maken en veel geld te verdienen? Dat hoor je niet meer zo vaak. De missie is ook lekker hip in deze tijd. Je kunt hem ook "The Why" of de Purpose noemen. Niets nieuws onder de zon. Behalve dat we in een tijd leven waarin veel mensen sterk gedreven zijn door "missies".
Ontwikkelen visie: een rationeel en autistisch proces
Een visie is bij veel organisaties(en zo ook bij onszelf moest ik constateren), vaak iets als een uitgebreider stukkie rondom je missie. Soms in iets andere woorden maar het lijkt er vaak verrekte veel op. Met als resultaat dat hooguit een van beide begrippen functioneert. Je loopt dan het risico dat je betrapt kunt worden op een gebrek aan visie. Maar wat betekent visie nu eigenlijk echt? En welke functie heeft die visie? Het helpt heel erg om te beginnen bij het Engelse werkwoord "To envision". De betekenis daarvan is zoiets als: imagine a future possibility. Of het Latijnse "videre", wat staat voor zien. Het gaat dus, zo stelt De Wit, om een tamelijk rationeel en haast autistisch proces waarbij je probeert te voorzien hoe de toekomst eruit ziet.. De termijn daarvan hangt van de industrie af. In de luchtvaartindustrie de horizon een stuk verder weg (bijvoorbeeld dertig jaar) dan de visie van een technologiebedrijf (vijf tot tien jaar). Het is logisch dat dit meer rationele proces ook een meer rationele uitkomst kent. En dus ook eerder leidt tot doelstellingen en targets. Beide wegen scheppen paden tot een effectieve organisatie. Echter, een organisatie die drijft op slechts een missie komt niet zelden in de problemen (kijk naar Peerby bijvoorbeeld), terwijl organisaties die louter op aandeelhouderswaarde varen zeker in deze tijd ook in de problemen komen en zich zullen moeten aanpassen om relevant te blijven. Een mooi voorbeeld daarvan is de worsteling van Shell met duurzame mobiliteit.
Spanning van het conflict
Als dit soort paradoxale fricties in de belangstelling komen van het grote publiek dan openbaart zich altijd de spanning van het conflict. Neem de boerenopstand van deze week. De dialoog trekt nauwelijks aandacht. Het blokkeren van snelwegen zet het land in rep en roer. En dan kom ik toch weer terug bij Mark Rutte. Rutte stelde dat het tijd was voor een cultuurverandering: ,,We moeten niet krampachtig vasthouden aan wat we hebben maar bereid zijn te veranderen." Als je goed luistert naar hoe Rutte vertelt dan gaat het hem niet waar die verandering heengaat maar vooral hoe je daar mee omgaat. In de theorie van Bob de Wit is dat de wereld van "strategy formation". De paradox daar is het verschil tussen Emergence en Deliberateness. Kortom: omgaan met de wereld zoals hij verschijnt of vooraf forecasten en plannen.
Nederland in 2050
Rutte is duidelijk van de eerste school. Maar wat voor medewerkers in een organisatie geldt, geldt ook voor burgers. Als je geen idee hebt van het langetermijnperspectief, dan is een paar dagen les van Bob de Wit wellicht zo gek nog niet. Want waarheen moet die verandering dan waar Rutte het over had in 2013? We hebben het nog steeds niet van de man gehoord. Waar worden we door gedreven? Wat zijn waarden waar veel mensen achter gaan staan? Of hebben we een concreet beeld over hoe Nederland er in 2050 concreet uit moet zien? Wat de rol is van Nederland. Wat de rol is op het gebied van werk, milieu, gezondheid en onderwijs?De premier laveert behendig in het nu, maar laat de toekomst over aan anderen. En hij staat daar helaas niet alleen in in Den Haag. Een gemiste kans, als je het mij vraagt.
