Hoe voorkom je de misinformatiefuik als PR-bureau?

In een van de laatste blogs wordt omschreven hoe ’s werelds grootste bureau voor onder meer Tata Steel en Shell werkt en men krijgt een inkijkje in hoe dat dan gaat. Hoewel ik best iets vind van deze manier van journalistiek, vind ik dat je als industrie altijd naar jezelf en in de spiegel moet kijken. Deze week hebben wij in de podcast Menno van der Bos te gast die meermaals schreef over mis-(en des)informatie. En de vraag die bij ons redactioneel overleg naar boven kwam is dan ook: hoe wapen je je nu als medewerker bij een PR-bureau tegen het verspreiden van potentiële misinformatie?
Als ik gastcolleges over ons vakgebied geef dan includeer ik altijd een stuk geschiedenis van het vakgebied in mijn verhaal. Twee namen komen dan altijd naar voren: Ivy Lee en Edward Bernays. Beide heren zou je kunnen zien als grondlegger van het vak. Het voert wat te ver om helemaal uit te leggen wat nu het verschil tussen de twee heren is. Maar simpel gesteld komt het erop neer dat Ivy Lee er vooral is om feitelijk juiste informatie over de bühne te brengen en Edward Bernays is er veel meer om mensen te beïnvloeden. Hij is niet voor niets een volle neef van Sigmund Freud. Bernays stelde bijvoorbeeld: ‘If you could use propaganda for war, you certainly could use it for peace’. Met andere woorden: als je de technieken die onder propaganda leven kunt gebruiken om oorlog te voeren, dan kun je diezelfde technieken vast ook aanwenden om de goede zaak te beïnvloeden. Dat klinkt natuurlijk geweldig. Maar de goede zaak in die tijd was bijvoorbeeld " The torches of freedom”. Een protestmars voor de vrijheid van vrouwen. Klinkt nog steeds goed. Maar wat waren die torches dan? Dat waren sigaretten van Lucky Strike.

Ethisch kompas
De vervolgstap laat zich dan wel raden. Het gaat er dus om wat je binnen je bureau als goed of fout ziet. En dat is natuurlijk best wel lastig. Binnen ons bureau leeft de term ‘grensverleggers’ nogal. Als we dat heel simpel maken komt dat erop neer dat wij het geloof moeten hebben dat onze opdrachtgevers, als ze ons briefen ook goede intenties hebben en dat zij stappen voorwaarts willen zetten en dat ook echt serieus menen. Wij geloven dat daar echte impact zit. Dat kunnen dus best wel bedrijven zijn waarvan nu misschien gezegd wordt dat ze niet het goede doen, maar dat zij zich wel inzetten om dat te gaan doen. De vraag is dan wel: wat is het goede? Goed voor de wereld? Goed voor het klimaat? Goed voor werknemers? Goed voor de economie? Dat is niet echt een exacte wetenschap, maar we moeten de discussie vooraf voeren, omdat de kans groot is dat je gaandeweg meegezogen bent en het vervolgens niet meer ziet.

De continue toets
En dan begint het pas, je gaat aan de slag voor een opdrachtgever waar heel veel issues omheen leven. Je weet dat de scepsis in de maatschappij aanwezig is, je weet misschien ook dat dat deels (on)terecht is. Hoe wapen je dan toch tegen het verspreiden van misleidende flauwekul? Zodra je start voor een nieuwe opdrachtgever krijg je vaak een bak met informatie over je heen gestort. Beleidsdocumenten, strategische plannen, marketingplannen, communicatieplannen, etcetera. Ik vind dat je naast die stroom van informatie altijd een andere stroom van informatie ernaast moet organiseren. Ik doe vaak een quickscan van issues die zouden kunnen spelen rondom het bedrijven en ik ga om het bedrijf heen lezen. Wat wordt er gezegd, wat wordt er geschreven? Wat zijn onderzoeken? Maar ook: wat zegt het bedrijf belangrijk te vinden, en wat maakt men echt belangrijk? Met dat laatste bedoel ik: ga kijken naar de claims die je opdrachtgever zegt te maken en kijk of er ook echt substantieel geld uitgegeven wordt aan die claims. In absolute zin zeggen die bedragen vrij weinig (het is altijd veel namelijk), dus het is vaak een goed idee om de jaarverslagen van een aantal bedrijven in dezelfde categorie te bekijken.

Benoem kritische denkers buiten de klantbubbel
Wat in dit geval ook helpt, is dat ik zelf zelden onderdeel uitmaak van vaste klantenteams. Ik ken de klanten maar de teams opereren vrij autonoom. Het nadeel voor die teamleden is dat zij dagelijks in contact staan met opdrachtgevers, die hen al dan niet bewust dagelijks beïnvloeden omdat zij hun boodschap naar buiten willen hebben. Het is de taak aan het vaste team om elke dag de kritische vriend te zijn, maar dat valt niet mee als je to do list steeds maar toeneemt elke dag. Dat moet je dus organiseren en zorgen dat er genoeg momenten zijn buiten de bubbel. Een ander niet te onderschatten onderdeel is de commerciële en financiële afhankelijkheid. Onze klanten betalen ons voor hun doelstellingen. Wij moeten vervolgens duidelijk maken dat wij het beste voor hebben met hun reputatie en dat het onze overtuiging is dat je niet volle bak Edward Bernays moet gaan maar dat er een flinke snuf Ivy Lee in je principes moet zitten. Niet omdat we onszelf daar beter over voelen, maar ook omdat we er dan oprecht in geloven dat dit ook voor onze opdrachtgevers uiteindelijk het beste is.

Soms conclusies trekken
Heel soms trek je ook de conclusie dat het niet gaat werken en dat je continu het gevoel hebt dat je de verkeerde dingen doet. Vooraf weet je nooit zeker waar je aan begint. Dan moet je ook het lef hebben om een samenwerking te beëindigen. Het belangrijkste daarvan is dat ik vind dat je naar je team een signaal afgeeft: tot hier en niet verder. In de geschiedenis van ons bureau hebben we dat een paar keer meegemaakt. Wat veel vaker gebeurt is dat de selectie aan de poort dat al dicteert. Zo was er eens een retailer die allerlei goedkope spulletjes verkoopt die een vraag had rondom duurzaamheidscommunicatie. Ik vroeg toen naar hun inkoopprocedure. Daar hadden ze allemaal geen vat op, omdat ze zaken deden met duizenden leveranciers. Als het maar goedkoop was. Toen ik daar drie kritische vragen over stelde, kreeg ik geen antwoord meer. Dan weet je ook hoe laat het is.